La gouvernance des entreprises familiales

Spécificités des entreprises familiales

Une entreprise familiale diffère d’une entreprise au capital « dilué », en ceci que l’actionnariat familial constitue un bloc d’actionnaires. Et ce bloc d’actionnaires comme tout groupe social suit une dynamique propre.

Aborder la question de la gouvernance des entreprises familiales impose donc d’avoir recours à deux niveaux d’analyse. Le premier niveau d’analyse correspond à l’interaction des actionnaires en tant qu’actionnaires. C’est une analyse qui est propre à toutes les entreprises. Le second niveau est celui de l’analyse de l’interaction entre actionnaires familiaux en tant que membres d’une même famille.

Au monde rationnel et logique de l’entreprise vient donc s’ajouter une dimension familiale. L’émotion, les relations affectives, s’invitent aux débats.

Le nombre d’actionnaires familiaux croit en général avec le temps. Une entreprise familiale toujours aux mains de son fondateur affiche une complexité moindre qu’une autre entreprise qui aurait déjà connu plusieurs générations. Suivant le modèle habituellement retenu, l’on passe d’une étape 1 où le ou les fondateurs détiennent le contrôle, à une étape 2 dite de partenariat fraternel, puis à une étape 3 marquée par la confédération des cousins. Certaines entreprises familiales comptent des centaines voire des milliers d’actionnaires familiaux.

La complexité provient du nombre d’actionnaires familiaux. Plus ce nombre croît, plus il faut mettre en place des outils pour informer, coordonner et fédérer. Une trop faible mobilisation autour de valeurs communes peut rendre impossible l’acceptation d’objectifs communs. Le risque est alors de déstabiliser l’entreprise. Des outils de gouvernance spécifiques existent pour gérer cette facette de la gouvernance.

Au-delà, la complexité est renforcée lorsque les actionnaires familiaux appartiennent à plusieurs générations. Les stéréotypes des générations (baby-boomers, générations X, Y et Z) font débat, pour autant, arriver à rassembler différentes générations est une tâche ardue.

Des modèles et outils d’analyse spécifiques existent

Les travaux de Renato Tagiuri et John Davis sont un bon exemple des modèles permettant une analyse des spécificités des entreprises familiales. Le diagramme combinant trois cercles d’appartenance fait apparaître sept situations distinctes. Certains sont actionnaires sans être membres de la famille ni salariés de l’entreprise. D’autres, à la fois membres de la famille, salariés et actionnaires…

Chacun de ces sept groupes possède ses propres objectifs, parfois divergents. Une bonne gouvernance s’attachera à prendre en compte ces différents groupes sans se focaliser sur les actionnaires familiaux seuls.

Renato Tagiuri et John Davis (Bivalent Attributes of the Family Firm, 1996) font apparaître sept situations distinctes

En synthèse, il nous apparaît qu’il existe une dynamique propre au groupe ‘famille’.

Que le mélange du rationnel (entreprise) et de l’affectif (famille) rend plus difficile la compréhension des dynamiques à l’œuvre.

A la complexité, issue du nombre de membres de la famille, s’ajoute aujourd’hui celle issue des différences inter générationnelles. Le dirigeant familial actionnaire principal ne doit donc pas être l’arbre qui cache la forêt des multiples situations individuelles.

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