Les 6 étapes clefs de la vie des startups

Plusieurs modèles décomposent la vie des startups en étapes distinctes. Certains se basent sur le type de financement, et détaillent du love money à l’IPO, les différents types de financements possibles. On parle alors de seed capital, de financement Series A, B ou C. D’autres raisonnent suivant les étapes chronologiques d’un cycle de vie. On distingue dans ce cas l’idée de l’amorçage, puis des phases de croissance, maturité et parfois de déclin ou de sortie.

Notre approche est orientée gouvernance d’entreprise. Nous proposons donc une décomposition différente qui vise à faire correspondre chaque étape avec un niveau de gouvernance spécifique.

Etape 1 La genèse

A ce stade, l’entreprise n’existe pas encore. L’entrepreneur, lui (ou elle) existe bien, et une idée commence à germer. Idée qui consiste à proposer un service ou un produit qui réponde à un besoin ou à une demande. Bien qu’aucune structure juridique n’existe à ce stade, il est déjà utile de penser gouvernance.

Un des points essentiels pour un futur créateur d’entreprise est de pouvoir faire valider ses idées, son concept et son ébauche de business plan par des personnes compétentes et expérimentées. Mais sans structure existante il n’est pas possible de structurer un conseil d’administration ou un conseil de surveillance. La gouvernance doit donc rester sur un mode informel. Il s’agit plus d’un accompagnement que d’un conseil formel.

Etape 2 Création de la structure Finalisation d’un premier business plan

A cette étape, une structure juridique naît. C’est donc le moment de faire plusieurs choix qui doivent être mûrement réfléchis, au risque de provoquer des contraintes par la suite.

Choisir un type de société (parmi les principaux EURL, SARL, SASU, SAS ou bien SA) va entrainer des conséquences quant aux dispositifs de gouvernance.

A titre d’exemple le choix entre SA et SAS n’a pas les mêmes conséquences en termes de gouvernance minimale. Une SAS peut fonctionner avec un unique président qui peut être investi des pouvoirs les plus larges. Une SA impose la présence soit d’un conseil d’administration, soit d’un directoire et conseil de surveillance.

A ce stade il est crucial que les personnes à l’origine du projet consultent des spécialistes. Suivant les ambitions de leur projet il peut être intéressant d’opter pour un statut de SA car une SAS ne peut pas être introduite en bourse. Il peut aussi être intéressant d’opter pour une structure SA dès l’origine et de choisir une structure directoire/conseil de surveillance. Tant que le capital reste à moins de 150 000 euros cela ouvre la possibilité de fonctionner avec un conseil de surveillance et un directeur général unique. Par la suite, à l’arrivée d’autres actionnaires le directoire se mettra en place sans changement à effectuer dans les statuts. Cet exemple montre qu’il est possible de penser une gouvernance évolutive dès la création de la structure.

Les statuts de l’entreprise, quelle que soit sa forme juridique, permettent de définir et d’affiner la gouvernance choisie. Les facultés de décision d’un président de SAS peuvent ainsi être encadrés afin d’éviter une trop forte concentration de pouvoirs. Si le président reste en charge de la gestion de l’entreprise, il peut être utile de prévoir des limitations pour ce qui touche aux acquisitions ou cessions d’actifs, aux garanties apportées par la société. Souvent un seuil au-delà duquel le président ne peut décider seul est défini. Un pacte d’associés peut également, avec plus de confidentialité remplir ce rôle clef.

Les statuts peuvent utilement définir dans le cas d’une SAS le rôle d’un comité stratégique qui dans les faits peut fonctionner de manière équivalente à un conseil d’administration.

 

Etape 3 premier financement

Les premiers capitaux sont constitués d’un apport personnel du ou des fondateurs, complété par le financement apporté par les proches, famille ou amis (que l’on appelle love money). Arrive un stade où la structure a besoin de davantage de capital pour finaliser la mise au point de son offre.
De nos jours, le recours au financement participatif est devenu courant. Les aides locales ou nationales auxquelles la startup peut prétendre peuvent venir compléter les fonds propres.
Dans le cadre de cette étape, la start-up va devoir effectuer des choix. S’implanter à tel ou tel endroit. Définir sa cible avec précision. Finaliser une première offre commerciale. Très vite le danger pour le ou les fondateurs va être de rester trop focalisé sur des décisions à court-terme.
Les dispositifs de gouvernance (conseil de surveillance ou stratégique) mis en place lors de l’étape précédente vont à présent jouer leur rôle. Le ou les dirigeants ne sont pas seuls à faire face à des décisions cruciales. Leur conseil constitue un cadre privilégié permettant la prise de recul, une discussion véritablement stratégique. A ce stade la présence d’un administrateur indépendant prend déjà tout son sens. Par la neutralité de sa position et son implication il peut faire office de mentor et assurer un bon fonctionnement du conseil.

Etape 4 lancement commercial & recrutements

Avec le lancement sur le marché d’une première offre et les recrutements devenus nécessaires, l’équipe s’étoffe, la structure et les activités deviennent plus complexes.
Le management doit pouvoir se concentrer sur l’opérationnel dans cette étape cruciale. Le rôle des dispositifs de gouvernance (conseil d’administration, conseil de surveillance, comité stratégique …) est alors, au-delà de l’aspect stratégique, de veiller à la bonne mise en œuvre de la stratégie qui a été validée.
La mise en place des premiers éléments de reporting sous forme d’un tableau de bord tenu mensuellement est une étape structurante. Liaison entre l’opérationnel et l’entité de gouvernance, ce tableau de bord doit condenser en quelques pages les points essentiels de l’activité.
C’est lors de cette étape qu’émergent des difficultés nouvelles. Avec l’arrivée de nouveaux collaborateurs il faut veiller à ce que chaque personne trouve sa place sans que cela ne génère de conflits.
A nouveau les fondateurs doivent savoir s’élever et déléguer davantage pour conserver une approche stratégique.
A cette étape il devient essentiel qu’un conseil tienne régulièrement des réunions formelles. Il faut donc prendre soin que les convocations soient accompagnées d’un ordre du jour détaillé et de documents d’information permettant une solide préparation des sessions. A l’issue des conseils, un compte rendu écrit et une liste de points d’actions doivent être diffusés rapidement.

Etape 5 nouveaux financements, nouveaux investisseurs

Avec l’augmentation des besoins en termes de capital (ils ont tendance à croître de manière exponentielle à cette étape) un nouveau tour de table s’impose souvent.
Parfois cela implique d’inviter au capital des acteurs nouveaux. Soit des fonds de private equity (capital développement ou capital-risque) ; soit des acteurs établis du métier.

Au niveau de la gouvernance cette étape implique un renouvellement de certains mandats ou un élargissement du nombre de personnes siégeant au board.

Il est aussi question de professionnaliser encore davantage le fonctionnement du conseil. A ce titre la présence d’administrateurs indépendants peut être renforcée afin de répondre à des exigences plus fortes de gouvernance.
Compte tenu des premiers retours clients, il peut être nécessaire de modifier l’approche retenue lors du lancement initial. L’arrivée de nouveaux actionnaires peut aussi entraîner une inflexion de la stratégie d’origine. Dans tous les cas il est souvent nécessaire de faire « pivoter » la startup afin qu’elle s’adapte.

Etape 6 croissance ou hyper-croissance.

Lors de cette étape notre jeune pousse est devenue une société quasiment identique à toutes les entreprises. Pour autant elle peut connaître une phase d’hyper croissance. La gouvernance doit alors jouer un rôle clef pour sécuriser ce développement rapide.

La qualité et la fréquence du reporting, la cartographie et le suivi des principaux risques, la maîtrise de ses marges vont exiger une attention sans faille de la part des membres du conseil.

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